A sikeres vezetők lélekgyilkosa! Óvakodj az imposztor szindrómától!

A sikeres vezetők lélekgyilkosa! Óvakodj az imposztor szindrómától!

Mit tehet a coach a sikeres vezető érdekében?

Gratulálunk! Nagyon szép eredményeket érsz el! Kiválóan végzed a munkád – hangzik el az értekezleteken.

Most még szerencsénk volt. Épp fellendülőben a gazdaság. Talán a következő időszakban nem is lesz ilyen egyszerű. Persze jönnek a számok, de ez csak átmeneti siker – fogalmazódik meg a válasz a vezetőben. Nem mondja ki, de belül ez dolgozik benne.

Coaching folyamataim során egyre inkább szembesülök hasonló helyzetekkel. Eredményes, jól megbecsült vezetők, akik a sikereket egymásra halmozva is kételkednek saját eredményeikben. Helyesebben mondva tudják, hogy maximálisan teljesítenek, de úgy gondolják az igazi eredmény csak akkor könyvelhető el, ha még több sikert érnek el. „Mikor ünnepled meg a sikereidet?” Erre a kérdésre a csönd a legtöbbet mondó válasz… Leginkább azzal találkozom: „Ha ez, meg ez már rendben megy... –  vagy – bebiztosítottam a következő időszakot is… akkor majd lesz okunk ünneplésre.” 

Szindróma (az elkerülendő tünetegyüttes)

Az imposztor szindróma ma egyre inkább terjed. Orvos-Tóth Noémi klinikai szakpszichológus írása alapján ez leginkább a magasan kvalifikált nagy teljesítményeket elérő nők között fordul elő. Nem a magamutogató nárcisztikus személyiségekről beszélünk. Azokról, akik igényesek a munkájukra, hajlanak a maximalizmusra, és igazi értéket szeretnének teremteni.

Én coachként azt tapasztalom, hogy – még ha nem is klinikai tüneteket produkálva – bizony válogatás nélkül jelentkeznek a szindróma jelei a vezetők között. (Teljesítménykényszer, önként vállalt túlórák sokasága, szabadságok lemondása, mindent a kezemben szeretnék tartani érzés stb.) Óriási a nyomás, az eredményességre törekvés, és bizony gyakran önmagával szemben is magasabb elvárásokat fogalmaz meg egy vezető, mint amilyet a vállalata vár el tőle. Növeli saját bizonytalanságát, még nagyobb teljesítményre sarkallja magát, melynek eredménye ugyanaz, mint a sportban. Elfárad a szervezet, az elme, és jönnek a sérülések, hibák, melyek remek önigazolást adnak ahhoz, hogy „na ugye, meg mondtam…”

Legrosszabb esetben a vezető munkahelyet vált. „Nem bírom ezt a nyomást.” – amit egyébként önmagára terhelt – „Inkább keresek egy másik helyet, ahol talán eredményesebb lehetek.”

Máris elvesztettünk egy remek, tapasztalatokkal rendelkező munkatársat… Ismerve a mai munkaerő piaci viszonyokat, amikor egy jó munkatárs megtalálása óriási kihívást, és nem kevés anyagi áldozatot jelent. 

Coaching, a siker megtartásáért

Azt gondoljuk, azért van szükség coachingra, hogy elérjünk bizonyos célokat, eredményesebben dolgozzunk. Én azt tapasztalom, hogy attól tudunk eredményesebben dolgozni, ha egyáltalán meg tudjuk különböztetni az eredményeket a sikertelenségektől. Meg tudjuk élni, ízlelni a siker pillanatát, mert az ad erőt, energiát a következő megpróbáltatáshoz. A siker megélése egészséges lendületben tart. Ehhez azonban végig kell gondolnunk, élnünk mi is történik a munkánkban. Gyakran teszem fel a kérdést, hogy „a vállalat elvárásaihoz képest milyen eredményeket értél el?” – Aztán pedig – „Önmagad elvárásaihoz mérten hová pozicionálod a teljesítményedet?” Bizony ez utóbbi jóval kisebb %-ot jelent a legtöbb esetben.

A coach a célok kitűzését, és az ahhoz vezető úton kísérést támogatja. Azonban ennek a folyamatnak az is része, hogy azokat az „apró” részcélokat is segítsen észre venni, megélni, amelyek eléréséből lendületet lehet nyerni a következő megpróbáltatáshoz. A nagy sikerekhez is szükség van akklimatizálódásra, hiszen a hegymászók sem egyből a csúcstámadással kezdik. Megállnak egy időre a következő táborban, ahol a szervezetük hozzá szokik az új környezeti tényezőhöz. A sikerek elérése is minden esetben egy csúcstámadás a vezető életében. Minél nagyobb egy cél, annál több „tábornak” kell lennie az úton, ahol alkalmazkodni lehet az új helyzethez. Ha ez az akklimatizálódás nem történik meg, az a szervezet degenerálódásával jár. 

A coaching tehát két erőforrást biztosít. Segít a célok kitűzésében, a fókuszálásban, és az eléréséhez szükséges stratégia, taktika megtalálásában. Emellett pedig abban, hogy hogyan meríts elég energiát ahhoz, hogy végig is tudd csinálni.

GERGELY JÁNOS
Humán Erőforrás Innováció
Mobil: +36 30 349 1270
E-mail: gergely.janos@heiteam.hu
Web: www.heiteam.hu

Fejlődsz vagy lemaradsz? TE döntöd el! KKV-k figyelmébe ajánlom!

Reziliencia fejlesztés.

 „A túlélők flexibilisek”                                                                                                                                                             Eva Edith Eger (szakpszichológus)

Mi az, amivel fel tudja venni a versenyt ma Magyarországon a KKV szektor a multinacionális cégekkel? Minden kutatás és elemzés a következőket hangsúlyozza:

• ·         Szakértelem
• ·         Ügyfélközpontúság
• ·         Rugalmasság
• ·         Alkalmazkodó készség
• ·         Specializáció

Vannak tehát olyan eszközök, mellyel felveheti egy KKV a versenyt a nagyvállalatokkal. A kérdés az, hogy egyáltalán versenyre kelnek-e velük? Ha megvizsgáljuk a Magyar KKV szektor vezető, és lemaradó szegmense közötti különbségeket, egyértelművé válik, hogy akik felveszik a kesztyűt, azok ugyan be kaphatnak néhány megrendítő erejű pofont, de ha nem félnek a fejlesztéstől, van keresnivalójuk a gazdasági verseny ringjében. 

Bakonyi Zoltán és Wimmer Ágnes (BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ) elemzéseiből nyert információk alapján néhány kardinális különbséget fedezhetünk fel az élen járó és a hátul kullogó vállalkozások alapvető hozzáállásán.

Talán a legérdekesebb különbség, hogy míg a vezető KKV-k szinte minden funkcionális területen szeretnék javítani teljesítményüket, addig a lemaradó vállalkozások zöme szinte kizárólag a kontrolling tevékenységükkel elégedetlen.

A vezető és a lemaradó vállalkozások különbségei között a következő tényezőkre érdemes a legnagyobb figyelmet fordítani:

• Vállalatvezetők és a munkatársak felkészültsége
• Költséghatékonyság
• Gyors rugalmas kiszolgálás
• A változásokra való reagálás képessége
• Innovatív képességek

Ezek a pontok szerepelnek a lista élén. Tehát aki az élbolyba szeretne tartozni, annak ezeken a területeken szükséges erős alapokat építeni.
A versenyképességét alapvetően befolyásolja, hogy mennyire, és milyen területen látják fontosnak a fejlesztést.

A vezető vállalkozások a kutatás-fejlesztés, a marketing és az emberi erőforrás menedzsment területére fókuszálnak, a hátsó sorokban nézelődők pedig leginkább a kontrolling terén kívánnak erősíteni. Ez leginkább azt a bizonytalanságot tükrözi, hogy a szükséges fejlesztési irányt sem sikerült még felfedniük – és mivel „abból nem lehet baj” – maradnak a kontrolling erősítésénél. Ez azonban bizonyos szint fölött épp azokban a rugalmas megoldásokban akadályozzák a vállalkozást, amelyből előnyt tud kovácsolni a piacon. 

Összefoglalva: Az élenjárók előre néznek, a rugalmasságukat fejlesztik, a lemaradók pedig hátra tekintenek és a kontroll erősítésébe menekülnek.

Megoldás?

Mi az a reziliencia?

 

A reziliencia komplex jelenség a személyiség-lélektanban is. Eleinte csak a szélsőségesen rossz helyzetek  áldozataiban megmutatkozó meglepő megbirkózó, öngyógyító képességet értették rajta.

Michael Rutter pszichiáter szerint a reziliencia egy bizonyos stresszel való szembeszegülés, mely lehetővé teszi az önbizalom és a társadalmi kompetencia növekedését.

Tehát azt a tulajdonságot – vagy helyesebben képességet jelöli, – hogy milyen gyorsan tudja visszanyerni eredeti, jó állapotát és teljesítő képességét nehéz élethelyzetek átélése után – legyen az egy egyén, vagy szervezet. Hogyan tud rugalmasan a külső hatásokhoz alkalmazkodni.

Ha megvizsgáljuk a KKV szektorban dolgozók (legyen az vezető, vagy alkalmazott) stressz terheit, beláthatjuk, hogy kardinális kérdés lehet a hatékonyság, a munkaerő megtartás, a versenyképesség megőrzése szempontjából, hogy milyen mértékben fejlesztik a szervezetben a rezilienciát.

A különösen reziliens személyiség ugyanis átlagon felül hajlamos a nehéz helyzet, esemény újraértelmezésére, melynek köszönhetően a szükségből erényt kovácsolva képes megpillantani váratlan lehetőségeket. 

Livia Javor párizsi pszichoterapeuta  szerint „a reziliencia legszélesebb értelemben olyan gyűjtőnév, melybe mindazon erőforrások, erények és ravaszságok beletartoznak, melyekre támaszkodva a halandó ember belekapaszkodik az életbe, elviseli a számtalan kötelező és egyéni traumát, újra meg újra visszakapaszkodik”

Akkor beszélünk rezilienciáról, ha a „rendszer” rugalmas módon egyensúlyt képes kialakítani, de immáron egy magasabb szinten stabilizálódik az új állapotban. Ez a képesség egy aktív megközelítést ad a problémák megoldására és az életünkben megszerzett tapasztalataink – még ha azok fájdalmasak is –  konstruktív felhasználására.

Ebből is láthatjuk, hogy a reziliencia esetében azok a belső, szociális és készségszintű tényezők emelkednek ki, amelyek együttesen biztosíthatják a boldogulást.

Szerencsére ez a képesség fejleszthető! Tehát válassz! A vezetők között szerepelsz, vagy maradsz a hátsó sorban?

Reziliencia fejlesztés. 

                                                                                                       Gergely János

Tanítások vezetőknek

Ebből is tanultam...

 

Szemelvények, érdekességek, tanulmányok, amiket beépítettem fejlesztési folyamataimba.

Robin Sharma: Tanítások vezetőknek. A szerzetestől, aki eladta a Ferrariját.

Ez a könyv egy olvasmányos történetre fűzi azokat a vezetői képességeket, melyek ma leginkább érvényesüléshez segíthetnek minket. Ugyan nem tér ki nagy részletességgel az EQ, azaz az érzelmi intelligencia jelentőségére, de minden fejezete azt tükrözi, hogy ennek fejlesztése elkerülhetetlen, ha valaki igazán sikeres vezetővé szeretne válni. 

Képességeink, készségeink ugyanis csupán egy részét teszik ki annak a minket működtető rendszernek, amely motorja, azaz hajtó ereje az intelligenciánkból fakad. Az IQ nagyon fontos tényező, ha valamit el szeretnénk érni az életben. Azonban EQ nélkül csupán félkarú óriások vagyunk, magas intelligenciával. Ki ne találkozott volna már olyan zsenikkel, akik egyszerűen nem tudnak érvényesülni mindennapi életükben, vagy akár a saját szakmájukban sem, mert nem képesek az emberi kapcsolataikat fejleszteni?

Robin Sharma is arra fekteti a hangsúlyt, hogy egy igazán jó vezető folyamatosan tökéletesíti az önismeretét. Keresi a lehetőséget arra, hogy beosztottjait érzelmileg elkötelezetté tegye egy-egy feladat mellett. 

Ha egy vezető rendelkezik a célokkal kapcsolatos látomással, a legfontosabb feladata, hogy megadja a tiszteletet azoknak, akiket vezet, és lehetővé tegye dolgozóinak, hogy a munkában kifejlesszék maximális képességeiket. Ennek legfőbb eszköze a továbbképzés, amely sosem kiadás, hanem minden esetben befektetés, mivel egy vállalat fejlődése egyenesen arányos dolgozói fejlődésével.

Goethe szavaival élve: "Bánj úgy az emberekkel, mintha azok lennének, akiknek lenniük kellene és segítsd őket, hogy azok legyenek, amire képességeik feljogosítják őket."

Ahhoz, hogy fejlesztéseink igazán hatékonyak és célirányultak legyenek, őszintén fel kell tárnunk hibáinkat, gyengeségeinket, mert egy olyan hiba, amit nem ismerünk, sosem alakítható át erősséggé. Ez pedig azért fontos gondolat, mert a gyengeségek gyakran valójában nem is igazi gyengeségek. Sok esetben rossz időben vagy helyen alkalmazott erősségek! 

Nézzünk erre egy példát, mondjuk az időgazdálkodás kapcsán. Sokszor azért nem érünk el igazán hatékony eredményeket, mert minden munkát el akarunk végezni. Természetesen ez becsülendő tulajdonság is lehet. Lehetünk ettől szorgalmasak, és akár munkamániássá is válhatunk. Azonban ezzel kapcsolatban sajnos rossz hírem van: sosem lesz annyi időnk, hogy minden munkát elvégezzünk! 

Ahhoz, hogy hatékonyak legyünk, az első lépés, hogy legyen elég bátorságunk, hogy elhanyagoljuk azokat a feladatokat, melyek valójában nem elég fontosak!

Hogy ezt meg tudjuk tenni ismernünk kell erősségeinket, gyengeségeinket. Bátran rá kell világítanunk saját nehézségeinkre, még ha azok néha rémisztőek is, ami miatt gyakran önmagunk előtt is próbáljuk rejtve tartani őket. 

Tehát érdemes megtanulni hogy is fejleszthetnénk önismeretünket, érzelmi intelligenciánkat, mert ha ennek birtokában vagyunk, már csak egy lépés választ el minket attól, hogy hatékonyabban támogassuk beosztottjainkat a mindennapi munkában és ezzel mindent elsöprő eredményeket érjünk el. 

Mindazoknak ajánlom ezt a könyvet, akik hatékonyabban szeretnének együttműködni munkatársaikkal, legyenek akár vezetők, akár beosztottak.

Ha többet szeretnél megtudni ezekről a módszerekről, kattints ide és keress fel minket.

   

 

Mit is jelent a helyzetfüggő vezetés?

Ebből is tanultam...

Szemelvények, érdekességek, figyelemfelkeltők, amit beépítettem fejlesztési folyamataimba.

Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi, Drea Zibarmi: Helyzetfüggő vezetés.

Milyen is egy igazán jó vezető? Mire figyel? Mit ad a beosztottjainak? Mikor kér számon? Mikor ellenőriz? Mikor dicsér? 

Ebben az írásban a helyzetfüggő vezetés elméletével ismerkedtem meg. Hogy mit jelent a helyzetfüggő vezetés? Jó esetben bizony nem azt, hogy kaptam-e disznótorost, frissen főzött kávét, esetleg néhány pontosan és alaposan elhelyezett hízelgő megjegyzést a beosztottamtól, és ebben a helyzetben már másképp kezelem...

Ez a módszer egy nagyon gyakorlatias és egyszerű elven alapszik. A munkavállalót négy alapvető „kategóriába” sorolja elkötelezettsége és szakértelme szerint. Ez első hallásra arra utalhat, hogy ha valaki egyre nagyobb tapasztalatot szerez egy munkahelyen, egyre magasabb „kategóriába” is kerül és természetes módon minden különös módszer alkalmazása nélkül egyre inkább terhelhető, nehezebb feladatokkal bízhatjuk meg. 

Bánjunk ezzel kicsit megfontoltan. 

Ha ugyanis egy munkavállaló új feladattal szembesül, egyáltalán nem biztos, hogy ebben a megbízatásban is olyan elkötelezettséggel és szakértelemmel vesz részt, mint az átlagos, vagy a már begyakorlott feladataiban. 

Itt fontos fordulóponthoz érkezhet egy dolgozó fejlődése. 

Ugyanis ha egy általában nagy elkötelezettséggel bíró, magas szakértelmű kollégát megbízunk egy kiemelten fontos feladattal, elképzelhető, hogy ő ebben kevés elkötelezettséget vagy a feladat egyedisége miatt nem elegendő szakértelmet tanúsít. Ha a vezetője ebben az esetben is a megszokott módon kezeli, – vagyis „jól meg tudod Te ezt oldani Józsikám” – akkor könnyen a sikertelenség élményébe kísérheti az egyébként motivált kollégáját. 

Vezetőként pedig értetlenül és netán feszülten tekinthet a helyzetre, miáltal a „mi Józsink” mégsem végezte el makulátlanul a kiadott feladatot. Netán még stresszesebben is viselkedik a munkatársaival, vagy elkésik a munkahelyéről…

Egy vállalkozó barátommal beszélgettem néhány napja. Pár héttel ezelőtt még épp boldogan beszélt Péterről, az egyik beosztottjáról, akivel nagyon elégedett volt, és szinte már minden feladatot önállóan rábízhatott, pedig még csak fél éve dolgozott az alkalmazásában. Mivel Péter helyett új munkatársat láttam, meg is kérdeztem, hogy mi történt vele. 

– Sajnos felmondott – mondta a barátom.

– Mi történt – kérdeztem – hiszen olyan elégedett voltál Vele?

– Ne is mondd, fura egy helyzet. Miután láttam, hogy egyre több feladatot rábízhatok, mert ügyes és megbízható, én bátran magára hagytam, és az üzlet többi részére fektettem az energiáimat. Erre Ő azzal az indokkal mondott fel, hogy azért szeretett itt dolgozni, mert törődtem vele, figyeltem a munkáját és számíthatott a támogatásomra, ha valamit elhibázott. Ez nagy biztonságot adott neki, és bátran dolgozott önállóan. De ahogy egyre inkább betanult, azt érezte, hogy már nem is fontos számomra a munkája, nem törődöm vele…

– De hiszen ha már betanult, nem lehetek mindig mellette! – mondta – bár lehet, hogy fokozatosabban kellett volna magára hagynom – elmélkedett tovább… 

  

A helyzetfüggő vezetés erre taníthat egy vezetőt. Minden embert másként kell vezetni. 

Sőt! Ugyanazt az embert is másként kell vezetni bizonyos helyzetekben! 

A vezető feladata, hogy az irányító, edző, támogató, vagy delegáló stílusát minden esetben hozzáhangolja ahhoz, hogy a munkatárs az adott feladatban éppen milyen elkötelezettséggel illetve szakértelemmel rendelkezik.  

Ezzel elkerülhető mindkettőjük csalódása, és a sikertelenség, amely egyenes út a stresszhez és a kiégéshez.

Ezt a könyvet ajánlom vezetőknek, szülőknek, de bárkinek, aki fejleszteni szeretné magát.

Ha többet szeretnél megtudni erről a módszerről, fejlesztési folyamataink megismeréséhez kattints ide és keress fel minket.